任何事业都不可能一帆风顺，浩瀚的海洋注定有波涛起伏。
建筑业是我国开放最早、市场化程度最高的行业之一，上世纪九十年代末，在从计划经济向市场经济的急剧转变的过程中，中国五冶从过去的“等米下锅”变成“找米下锅”，再加上冶金市场走向低谷，企业单一主业的弊端开始显现。与此同时，国家开始对国有企业实施全员劳动合同制、主辅分离、住房、医疗等一系列改革举措，多种因素叠加，使这个职工、家属数万人的“小社会”迅速面临严峻的生存问题，与众多老牌国有企业一道迎来了最为艰难的时期。
面对危机，五冶人没有退缩，他们千方百计找任务，坚决执行国家的系列改革措施，负重爬坡，开启了改革创新、脱困振兴的奋斗之路。
以搞活企业为目标 展开脱贫解困的奋斗
脱困从理顺战略目标开始，中国五冶首先着眼于解决断米之炊的生存问题，制定了三年脱困发展规划，重新定位川沪两地发展策略，确定了东部率先发展，西部自我解困，东部发展带动西部，西部脱困促进东部，从而实现五冶整体发展的指导思想。确定了上海地区率先发展、四川地区自我脱困的战略，展开了脱困振兴的奋斗。
脱困从改革经济主体发力。为迅速搞活企业，中国五冶针对市场形势，在公司内部增加经济主体，相继成立多个区域分公司，并给予较大力度的激励政策，下放权力，促进发展。这些新的经济主体既是公司增强内部活力的突破口，也是强攻市场的先行者。此外，中国五冶还以明确责任制、强化业绩考核为政策导向，加大奖惩力度，从奖励项目经理一台小车开始，逐渐将激励机制引向深入，在各级经营团队中形成拿业绩说话的从业观念。
在全体职工的共同努力下， 2003年公司营业收入迅速增长60%达到27亿元，2004年再次大幅增长实现营业收入两年翻一番，其他主要经济技术指标都实现了同比增长，历史遗留问题基本解决，顺利完成了脱困任务。
以健康发展为目标 展开规范治理的奋斗
中国五冶在实现脱困目标后，进入了高速发展的快车道。公司党政班子清醒地认识到，保证企业在高速发展过程中规范有序、持续健康是摆在面前的又一个重大问题。因此，公司把工作重点放在了练内功、转方式上，提出了要把公司发展从量的快速扩张，转移到质的迅速提升上来。
健康发展，需要强化规范运行，夯实管理基础。公司按照企业法人治理结构及上市公司管理要求，对企业管控体系、管理制度和工作流程进行了全面再造，形成了党委会、董事会、经营层、监事会相互制约、相互支撑的格局，使企业的规范程度、管控能力得到极大改善。通过制度化和规范化建设，中国五冶强化了授权管理，建立起了清晰的管理格局和管理层次，制定和完善各项管理规章制度，使各项工作有章可循，杜绝个人说了算。此外，中国五冶还克服了过去粗放管理的习惯，强化了精细管理，推动企业初步走上了规范健康持续发展的轨道，川沪两地实现了同步发展。
在建章立制的同时，中国五冶还转变经营方式，注重发展质量。2005年以来，中国五冶抓住市场机遇，及时由单纯的施工生产向技术型、资金型、管理型模式转变，培育有利于公司长远发展的新的经济增长点，大胆尝试工程总承包、资本运作项目，快速进入房地产开发、钢结构及装备制造等新领域，稳步走向更加广阔的海外市场。
以科学发展为目标 展开转型创新奋斗
2007年，为了从根本上增强企业可持续发展能力和抗风险能力，实现做强做大、长富久安的长远目标，中国五冶又提出了“创新提升，转型发展”的第三次奋斗，即实现“两大转变”，“三个目标”。
“两大转变”，一是工程承包方面的转变，由单一、低端的施工承包企业，向工程总承包企业和投资承包型企业转变；由单一冶金项目承包企业，向多行业工程总承包企业转变。二是产业结构方面的转变，由工程承包一业独大向工程承包、钢结构与装备制造、房地产开发多个产业并举转变。“三个目标”就是要把公司建设成结构合理、治理完善的现代型企业；建设成管理密集、资金密集、技术密集的高效型企业；建设成文化先进、诚信和谐的品牌型企业。
三次奋斗、三上台阶，在全体五冶人的拼搏下，中国五冶的企业面貌发生了巨大的变化，产业板块多元化，公司告别了冶金单一主业，实现了工程承包、钢结构及装备制造、房地产开发、项目投融资四大产业的并行发展；市场区域多元化，公司以川沪两地市场为核心，一路高歌猛进，业务遍及全国，走向海外；荣获“鲁班奖”的九寨沟国际会议中心和东汽德阳厂房,助力成都获得国际舍斯河流奖的沙河改造工程，公司首个BT项目彭郫路，入选中国企业“吉尼斯大全”莱钢7号焦炉,以中国设计、中国制造、中国标准建造的卡塔尔“城市之塔”等一大批精品项目，成为了企业面貌巨变的见证。
2009年，在全体员工的拼搏下，中国五冶完成营业收入近百亿元!走过二十一世纪的第一个十年，中国五冶励精图治，实现了从脱困振兴到科学发展的蜕变，以饱满的热情，迎来了发展的新篇章!
